аналитика
Ежемесячная рассылка с аналитикой, новости HR, события
Введите корректный e-mail
28 Авг
Влияние стратегии вознаграждения на достижение бизнес-показателей компании

Ирина Кандаурова

Генеральный директор

HumanTime Group

Пару лет назад предприятия вынуждены были конкурировать между собой за привлечение квалифицированного персонала. Компании привлекали сотрудников с помощью высоких заработных плат, социальных пакетов, а также перспектив самой организации, силы ее бренда. Затем следовал период, когда работодатель мог выбирать и выбирал из «высвободившихся» работников тех, кто смог быть наиболее эффективным в кризисный период, который переживали многие предприятия. В настоящий момент мы наблюдаем высокую активность на рынке труда, особенно, высок спрос на торговый персонал. Спрос на вакансию «менеджер по продажам» в любой отрасли значительно превышает предложение. Кандидаты находят работу в течение одного-двух дней, иногда по дороге на очередное собеседование получают предложение о сотрудничестве и принимают его.

По каким критериям сейчас кандидаты выбирают себе компанию? Пожалуй, мало что изменилось. Но! Сейчас будущие сотрудники более серьезно и сознательно подходят к выбору компании, в которой они будут работать. Для них важен не только уровень заработной платы, но и также показатели, за которые они будут отвечать, прозрачность системы премирования, возможность прогнозировать свои доходы. Также для кандидатов важен продукт, который продает компания. Его характеристики, преимущества, маркетинговая поддержка продаж. Особое внимание кандидаты обращают на задачи, которые ставит перед собой компания, насколько они четкие, понятные, амбициозные и достижимые. Следующее, что интересует кандидатов – это система обучения (адаптации) сотрудника на испытательном сроке, социально-психологический климат в коллективе, ну и, конечно же, соответствие ТК РФ.  Казалось бы, все то же огромное поле для HR-менеджера компании, с той лишь разницей, что теперь требуется более тонкое, можно сказать филигранное владение HR – инструментами и технологиями для достижения поставленных бизнесом задач.

Можно отметить, что в сознании руководителей предприятий растет понимание того, что поиск, стимулирование, развитие, сохранение компетентных работников – это ключевой фактор успеха в бизнесе. Так как и тот факт, что затраты на стимулирование персонала все чаще рассматриваются как инвестиции в развитие компании. А, следовательно, по мнению П. Чингоса,  вовлечение специалистов по управлению человеческими ресурсами в реализацию общей стратегии и обеспечение прибыльности компании требует решения непростых вопросов, таких как:

  • Как привлечь и удержать именно тех работников, которые нужны компании?
  • Что необходимо предпринять для мотивирования и повышения квалификации работников?
  • Как связать оплату труда с его результатами?
  • Существует ли связь между отдельными элементами модели оплаты труда и стимулирования труда – заработной платой, премиями и компенсациями, возможностями карьеры; связаны ли они с общей деловой стратегией компании?
  • Как измерить доходность инвестиций в человеческий капитал?

Считается, что можно заставить человека сделать что-либо, но заставить захотеть сделать это невозможно. Способна ли современная компания мобилизовать потенциал своего персонала, который обеспечит преимущество над конкурентами? Высокая производительность зависит не только от современных технологий, но также и от отношения людей к работе: готовы ли они все силы вкладывать для достижения необходимых результатов, разделяют ли они цели компании?

Цель системы вознаграждения – обеспечить достижение целей компании через работу с персоналом компании, стимулируя их личные мотивы.  Организация формирует систему вознаграждения с целью направить фокус внимания работников на необходимость определенного типа производственного поведения, которое организация считает приемлемым и необходимым для достижения поставленных целей. Чтобы система вознаграждения действительно стимулировала нужное поведение, она должна удовлетворять потребностям наемных работников. Система вознаграждения включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать, и что работодатель в состоянии и готов предложить в обмен на вклад работника в достижение стратегических целей компании.

Усложнение социально-экономического положения в мире накладывает отпечаток на стратегию вознаграждения предприятия, которой необходимо решать задачу стимулирования персонала в двух ключевых аспектах – эффективная поддержка достижения целей бизнеса и обеспечение бизнеса эффективными трудовыми ресурсами. Таким образом, формирование и оценка эффективности стратегии вознаграждения является актуальнейшей задачей современного управления персоналом. Грамотное и эффективное формирование стратегии вознаграждения обеспечит достижение стратегических целей предприятия, а также повысит удовлетворенность трудом сотрудников компании.

При разработке стратегии вознаграждения необходимо ответить на три ключевых вопроса:

  1. Каким образом эта стратегия будет соответствовать деловой стратегии и поддерживать достижение организационных целей?
  2. Каким образом можно максимизировать эффект стратегии вознаграждения путем интеграции процессов вознаграждения с другими процессами в области ЧР, с тем, чтобы добиться их взаимной поддержки?
  3. Как мы можем быть уверены в том, что стратегия вознаграждения повысит стратегическую способность организации?

Почему зачастую проводимые в компании HR-мероприятия оказываются совершенно неэффективными? Насколько они согласуются с целями бизнеса? Нужна ли компании сильная и дорогостоящая система обучения, если обученные сотрудники тут же уходят к конкурентам? Хорошо ли работают идеологически выдержанные «корпоративные мероприятия», если в компании отсутствует система премирования за достигнутые результаты работы?

Компания ведет деловую активность, действует по определенным правилам и принципам на рынке, ранее принятым и реализуемым с определенной долей успеха. Не стоит забывать, что успеха достигают именно люди, работающие в каждой конкретной компании, и именно они реализуют на практике ту самую стратегию компании. А вот как они это делают? Насколько сотрудники эффективны в своей работе? И что необходимо сделать, чтобы добиться выполнения поставленных задач – на этот вопрос отвечает кадровая стратегия.

В настоящее время в бизнесе особое внимание уделяется вопросам работы с персоналом. Перед тем как появится качественно проработанная кадровая стратегия предприятия, проводится ряд стратегических сессий с участием топ-менеджеров. Проводится SWOT -анализ факторов внутренней и внешней среды. По итогам этой деятельности формулируется кадровая стратегия предприятия и функциональные стратегии. 

Специалистам, которые занимаются разработкой кадровой стратегии, необходимо четко прояснить цели бизнеса. Например,  если компания планирует увеличить в два раза количество своих торговых точек, мы фокусируем кадровую стратегию на привлечении и отборе подходящих специалистов по продажам. А если она планирует имеющимися силами производить принципиально новый продукт – специалистам в области УЧР необходимо работать над обучением и удержанием сотрудников. Чтобы определить фокус кадровой стратегии, требуется плодотворное сотрудничество с руководителями компании.

Интеграция HR-целей с целями компании

Достаточно подробную картину о качестве системы управления человеческими ресурсами можно составить по итогам социологического опроса, проведенного в компании. Также подробную информацию для разработки стратегии вознаграждения можно собрать по итогам интервью с руководителями и сотрудниками организации, интервью с клиентами компании и анализируя работу конкурентов. Например:

Компания ХХХ, специализируется на продаже услуг (выдержки из отчета по итогам оргдиагностики).

Опрошенные сотрудники работают в компании от трех месяцев до пяти лет. За последний год сотрудники не видят значительных и резких перемен в компании, они отмечают постепенные изменения в следующих областях:

  • Компания выросла, пришли новые сотрудники
  • Изменилась орг. структура, схемы работы
  • Переезд в новый офис
  • Изменилась система оплаты
  • Повысилась узнаваемость на рынке
  • Возросло число клиентов
  • Произошла автоматизация некоторых функций

Все сотрудники видят перспективы развития компании не только на Российском и на международном рынке.

Цели компании сотрудники понимают по-разному. К ним относят:

  • Стать лидером на своем рынке / Войти в топ-10
  • Увеличение прибыли
  • Автоматизация внутренних процессов
  • Выход на международный рынок
  • Привлечение новых клиентов
  • Закрепление бренда
  • Предоставление качественных услуг

При этом руководители ставят перед собой следующие цели:

  • Рост оборота на 50% каждый год
  • Занять первое место в России
  • В 2010 году достигнуть оборота ХХХ в месяц

Для достижения этих целей руководители ставят следующие задачи:

  • Регламентация всех бизнес-процессов подразделения
  • Увеличение числа заключенных договоров, повышение конверсии
  • Повышение удовлетворенности клиентов
  • Повышение мотивации и лояльности сотрудников

Для успешного и полного достижения стратегических целей данной компании необходимо добиться единого понимания целей и задач у всех сотрудников и руководителей. Это может быть достигнуть при помощи улучшения коммуникаций и информирования сотрудников, включения их в процессы планирования и постановки задач, также за счет внедрения эффективной системы стимулирования сотрудников.

По итогам интервью с клиентами были получены следующие данные:

В большинстве случаев старые клиенты лояльно относятся к компании, даже если ожидаемый результат работы не достигнут или возникают временные проблемы с результатами. Новые клиенты в случае проблем демонстрируют более низкий уровень лояльности.

Среди положительных качеств клиентского сервиса компании клиенты отмечают:

  • Подходящая ценовая политика, хорошее соотношение цена/качество.
  • Быстрое, оперативное предоставление информации, удобство в решении возникающих вопросов.
  • Откровенность и открытость в работе. Менеджеры всегда готовы ответить и дать объяснения, если у клиента возникают проблемы.
  • Понимание, дружелюбие менеджеров.
  • Компания оправдывает заявленные возможности.
  • Уверенность в надежности компании, доверие.

К недостаткам клиентского сервиса компании клиенты относят:

  • Не достигнут результат по договору.
  • Бухгалтерия «оторвана» от менеджера, не выставляют вовремя счета, с ней невозможно договориться.
  • Иногда происходит игнорирование писем клиента.
  • Менеджер не всегда оперативно решает проблемы, приходится писать претензии.

Стандарты работы с клиентами

В компании не существует стандартов работы с клиентами, каждый менеджер вырабатывает свои собственные методы взаимодействия с клиентами. Об этом говорит тот факт, что у клиентов складывается очень разное видение компании, взаимоотношения с менеджерами компании клиенты характеризуют по-разному. В одном случае - это быстрый и оперативный ответ, в другом – задержки в ответах и решении проблем; одни менеджеры компании общаются с клиентами преимущественно по телефону, другие – в письменном виде и т.д. В большинстве случаев клиенты все же довольны сложившимися коммуникациями, однако, есть недостатки, о которых говорилось выше.

Для того, чтобы иметь полную картину взаимодействия компании со всеми игроками рынка, были проанализированы предложения аналогичных услуг конкурентов по следующим параметрам:

Время отклика

В рамках предварительной диагностики был сделан запрос в 10 компаний. Все компании, кроме одной, имеют бланк заявки на сайте, поэтому первоначально запросы были оставлены на сайтах. Отклики были получены в период от получаса до одного дня. Коммерческие предложения были получены в период от трех часов до трех дней. Лишь одна компания прислала отказ от сотрудничества и две не прислали коммерческое предложение после телефонного разговора.

Качество коммуникаций

Качество коммуникаций оценивалось по следующим критериям:

  1. Оперативность отклика на запрос клиента
  2. Прояснение потребностей клиента
  3. Корректность и вежливость в общении с клиентом. Удобство общения для клиента
  4. Снятие обратной связи. Проявление активности по заключению сделки

По высокому качеству коммуникаций с клиентом можно выделить компании «ХХХ», «УУУ» и «ZZZ». Менеджеры этих компаний пытались прояснить потребности клиента, дать разъяснения по коммерческому предложению, следили за процессом принятия решения по тендеру у потенциального клиента.

Менеджеры практически всех компаний звонили в компанию заказчика перед подготовкой коммерческого предложения, но коммуникации не выходили за рамки вопросов:

  • Какой у Вас бюджет?
  • Какие слова для поиска вы хотите?
  • Можем ли мы предложить другие слова?

По итогам коммерческого предложения задавались следующие вопросы:

  • Получили ли коммерческое предложение?
  • Все ли там понятно?
  • Звоните, если будут вопросы и захотите сотрудничать.

Лишь 2-3 компании дали разъяснения по телефону, в чем суть коммерческого предложения и какие моменты можно обсуждать, совершали регулярные звонки, напоминая о себе, и узнавали ситуацию с тендером.

Важным оказался также такой момент, как заголовки в теме письма и названия прикрепленных файлов

Качество коммерческих предложений

Качество коммерческих предложений оценивалось по следующим критериям:

  1. Информативность, емкость
  2. Лаконичность
  3. Доступность и грамотность изложения информации
  4. Презентация компании
  5. Непосредственно условия сотрудничества (цена, варианты, сотрудничества, прозрачность ценообразования, понятный прайс и т.д.

По итогам проведенных диагностических мероприятий можно определить цели стратегии вознаграждения, например такие как:

  • Выполнение долгосрочных планов работ (в том числе, планов продаж) подразделениями и сотрудниками;
  • Повышение  производительности труда сотрудников компании; 
  • Повышение отдачи инвестиций в персонал;

Для достижения поставленных целей стратегии вознаграждения необходимо выработать принципы, на основе которых будет строиться система стимулирования персонала компании, например как:

  1. Внедрение политики обеспечения роста дохода сотрудника за счет премиальной части только при условиях:
  • роста эффективности (прибыльности) компании в целом;
  • роста личной эффективности сотрудника.
  1. Установление минимальной доли премиальных выплат в общем доходе сотрудника.
  2. С целью увеличения производительности труда, заинтересованности сотрудников в выполнении работ внедрение системы премирования на основе KPI.

Как оценить эффективность разработанной и внедренной стратегии вознаграждения? В современной литературе недостаточно четко определяется понятие оценки эффективности стратегии вознаграждения компании, эффективности кадровой стратегии. Это понятие часто смешивается с такими близкими понятиями, как «оценка эффективности персонала», «оценка эффективности службы персонала». В широком смысле под эффективностью стратегии вознаграждения понимается соответствие качества, полноты, своевременности выполнения функциональных обязанностей работниками, а также итогов работы предприятия его целям и задачам. Следует отметить, что измерение эффективности стратегии вознаграждения тесно связано с измерением эффективности работы службы персонала предприятия. В целом, критерии оценки эффективности стратегии вознаграждения можно разделить на количественные и качественные. К количественным критериям можно отнести:

  • прибыль, выручка на одного работника,
  • затраты на одного работника,
  • добавленная стоимость на единицу затрат на рабочую силу,
  • выполнение планов сотрудниками,
  • коэффициент текучести персонала,
  • коэффициент обеспеченности кадровым резервом и др.

К качественным критериям можно отнести:

  • показатель лояльности персонала,
  • результаты оценки (аттестации) персонала,
  • показатель удовлетворенности трудом, системой компенсаций и др.

Я. Фитц-енц приводит целую систему сбалансированных показателей, имеющих отношение к человеческому капиталу, насчитывающую почти 40 пунктов. Он расширяет количество составляющих человеческого капитала, включая в них, в частности, уровень приверженности компании, уровень удовлетворенности сотрудников, качество климата в организации и др. Поэтому система показателей оценки эффективности стратегии вознаграждения должна быть сформирована для каждой организации индивидуально в зависимости от ее целей и требований к эффективности организации в целом. Итак, при разработке системы оценки эффективности стратегии вознаграждения представляется необходимым придерживаться следующих принципов:

  1. Система оценки стратегии должна быть объемной, то есть оценивать эффективность стратегии со следующих точек зрения (в динамике):
  • финансовая эффективность организации,
  • производительность труда,
  • социальная эффективность (рост качества жизни сотрудников, удовлетворенности трудом и т.п.),
  • удовлетворенность клиентов организации,
  • выполнение организацией требований действующего законодательства (государственная эффективность).
  1. Гибкость системы, возможность включения или исключения показателей в зависимости от целей, деловой стратегии предприятия на текущий момент, требований рынка труда, требований законодательства и др.
  2. Периодичность и регулярность оценки.
  3. Возможность автоматизации.

Учитывая вышесказанное, можно сделать вывод, что вопрос вознаграждения сотрудников и оценки эффективности стратегии вознаграждения является крайне актуальным в условиях современного российского бизнеса, особенно это касается высококонкурентной Москвы и Московской области. Это вопрос сложный и многоаспектный, требующий согласования  интересов работодателя, работника, клиента и государства. Таким образом, мы можем утверждать, что качественно разработанная и реализованная стратегия вознаграждения является неотъемлемой частью стратегии компании и способствует ее росту и процветанию на рынке.

HR-словарь
Оплата труда
Это система отношений, связанная с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работни­кам за их труд в соответствии с законом, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными актами и трудовыми договорами
Управление оплатой труда
Управление вознаграждением (компенсационный менеджмент) обеспечивает постепенное приближение к конструированию системы вознаграждения, которая способна дифференцировать требования к рабочему заданию, знания и опыт наемного работника, а также стимулы производительности, которые связывают показатели деятельности индивида, бригады, производственной единицы и организации.