аналитика
Ежемесячная рассылка с аналитикой, новости HR, события
Введите корректный e-mail
18 Янв
Управление талантами

Ирина Кандаурова

Генеральный директор

HumanTime Group

Тема управления талантами (ключевыми сотрудниками) сейчас привлекает к себе значительное внимание. Все больше организаций понимает, что успех современного бизнеса во многом, если не во всем, зависит от того, какие люди в нем работают. Вопрос привлечения и удержания ключевых сотрудников становится одним из важнейших вопросов менеджмента. Далее мы расскажем об опыте внедрения системы работы с ключевыми сотрудниками в крупной федеральной розничной сети – лидере на рынке деревянных напольных покрытий.

Слушая первый доклад руководителя отдела корпоративных продаж на защите бюджета в 2005 году, я обратила внимание на то, что один менеджер по продажам из восьми человек в подразделении обеспечивал 30% исполнения годового плана продаж всего подразделения. То же самое повторилось в региональном отделе продаж и в отделе, который специализировался на работе с архитекторами и дизайнерами. С той лишь разницей, что показатель оборота, который обеспечивался такими выдающимися менеджерами по продажам, варьировался в разных подразделениях от 30% до 70%. Стало очевидно, что это отнюдь не исключение, жесткое правило, которое работало в данной компании.

Далее наступило время защиты бюджета других подразделений, таких как розничная сеть магазинов. И здесь наблюдались магазины – лидеры, и в производстве услуг – та же самая картина. Но совсем стало интересно, когда подобных звездочек все на тех же защитах стали упоминать руководители обеспечивающих подразделений.

Так само собой родилось и прочно обосновалось в компании название таких сотрудников. Мы их с гордостью и большим достоинством называли «ключевой сотрудник».

Для вновь формирующейся HR - службы подобный факт был очень важен, так как перед компанией стояли амбициозные задачи:

1. Увеличение объема продаж на 30 % в год в течение 3-х лет.

2. Увеличение количества магазинов до 100.

3. Увеличение прибыли.

4. Достижение высоких стандартов обслуживания клиентов.

Несмотря на отсутствие в компании на тот момент HR – отдела в компании насчитывалось более 500 человек. Компания была успешна на рынке, занимала сильные лидирующие позиции.

Каким-то образом компания достигла успеха? Кто, как не люди, создали этот успех. Осталось выяснить, кто же эти ключевые сотрудники, как узнать об их достижениях, которые так ценны для компании. В чем именно заключается ценность результатов и работы?

Ключевой сотрудник – кто он?

Первое, с чем мы столкнулись при внедрении системы работы с ключевыми сотрудниками, был вопрос их выявления. Кто они? Как их найти в компании?

Провели интервью с руководителями компании о том, каким образом они достигают поставленных задач, кто является их первыми помощниками. На кого они делают ставку? Также сотрудники HR – службы собирали любую информацию от самих сотрудников о достижениях и супер-результатах их коллег. Далее мы проанализировали финансовые показатели деятельности торговых подразделений компании. Нам удалось собрат большое количество информации о том:

  • Каким образом подразделения достигают поставленных задач?
  • Какова роль ключевых сотрудников в этом?
  • Как руководители определяют ключевых сотрудников?
  • Как оценивают вклад того или иного сотрудника?
  • По каким критериям определяют ценность того или иного сотрудника?
  • Как продвигают или поддерживают ключевых сотрудников непосредственные руководители?

В результате был выявлен ряд сотрудников, которые приносили от 30% до 70% оборота подразделения. В обеспечивающих и обслуживающих подразделениях ключевые сотрудники были определены как:

  • Носители уникальных знаний/технологии;
  • Играющие ключевую роль в бизнес – процессе;
  • Обладающие важными для компании связями в сторонних организациях;
  • Высокопроизводительные и мотивированные к работе сотрудники;
  • Носители традиций, корпоративной культуры.

 Таких сотрудников оказалось 5% от общей численности компании.
При работе с ключевыми сотрудниками нам казалось особенно важным не только искать и привлекать их, но организовать в компании систему самовыдвижения талантливых сотрудников, сделать так, чтобы таланты проявлялись сами. Это была наша цель. Далее об этапах ее достижения.

«Агентская сеть»

Наиболее очевидным, но, на наш взгляд, очень действенным решением стало создание «агентской сети» по поиску в компании ключевых сотрудников. Первыми «агентами» стали сами сотрудники HR - службы, в первую очередь, отдела рекрутинга. Постоянно общаясь с коллективом, руководителями подразделений, «агенты» могли «держать руку на пульсе», своевременно получать информацию об особых достижениях сотрудников, пожеланиях сотрудников о развитии, сложностях во взаимоотношениях, бедах и чаяниях ключевых сотрудников, любых изменениях в их настроении и мотивации. Что обеспечивало возможность мгновенной реакции в случае возникновения у сотрудника желания продвигаться в том или ином направлении, а также мыслей об уходе из компании или просто сложной ситуации в жизни сотрудника, на которую он был вынужден тратить большую часть рабочего времени, становясь неэффективным на какой-то период времени. Так произошло несколько карьерных взлетов в нашей компании, и порядка 10 сотрудников стали руководителями подразделений.

Также удалось сохранить ценного IT – специалиста, который хотел покинуть компанию из-за того, что его руководитель долгое время не мог отпустить его в отпуск, а другому был предложен интересный и амбициозный для него проект. В этой работе важно работать на опережение, а не предлагать разносолы, когда решение уже принято, и сотрудник «остыл» и уже не стремится к достижениям, вследствие того, что не был услышан время.

 Далее «агентская сеть» стала расширяться, регулярно сотрудники уже самостоятельно обращались в HR – службу с различными вопросами, так как со временем сформировалось очень ценное для персонала компании поле – «поле доверия». И оно уже не нуждалось в продвижении, потому что сотрудники ощущали его действие.


Внутренний PR

Проводя ежегодные полномасштабные социологические исследования в компании, мы понимали, что сотрудникам очень важно знать о том, что происходит и будет происходить в компании для того, чтобы как можно дольше сотрудник мог ассоциировать себя с компанией и видеть для себя все возможности для собственного развития шагая в ногу с динамично развивающимся бизнесом. И эту возможность использовала HR – служба, она стала информационным центром для сотрудников.

Мы информировали сотрудников о проходящих в компании мероприятиях, открывающихся вакансиях, планах развития компании, достижениях сотрудников. Выражали персональные и коллективные благодарности, делились радостями и неудачами, когда они происходили. Собирая постоянную обратную связь от сотрудников, мы точно знали, что наши информационные рассылки читают и их ждут.

Так происходили ротации персонала из Москвы в Екатеринбург и Новосибирск. Так приходили запросы на обучение, просьбы о помощи или приходила информация о защите диссертации, либо получении высшего образования с предложением о рассмотрении сотрудника на более высокую позицию.


Оценка достижений

Для получения информации о достижениях сотрудников мы пользовались следующими источниками:

  • финансовые результаты;
  • итоги оценочных мероприятий;
  • итоги внутренних конкурсов;
  • экспертная оценка руководителей;

Важнейшим методом оценки здесь стал ассессмент-центр, мероприятие, позволяющее не только выявлять перспективных специалистов, но и мотивировать всех остальных к тому, чтобы развиваться и становиться ключевыми сотрудниками.

Итак, ассессмент-центр позволяет:

  • Выявить перспективных сотрудников;
  • Формировать у сотрудников мотивацию к саморазвитию, карьерному и профессиональному росту;
  • Формировать индивидуальные планы развития ключевых сотрудников;
  • Публично демонстрировать и признавать результаты ключевых сотрудников.

Сотруднику, приносящему компании существенную прибыль, внедряющему ERP – систему, создающему особую уникальную технологию, очень важно получить не только высокую материальную компенсацию за результаты своего труда. Ему очень важно, чтобы о его достижениях узнали его коллеги, руководство компании. Важно, чтобы об этом не просто знали в компании, но и ценили его достижения.

Внутренние конкурсы являются не только мотивирующим мероприятием, позволяющим отметить достижения сотрудников, но и способом выявления ключевых специалистов и руководителей. Особенно, здесь хотелось бы отметить конкурс «Золотой фонд компании». Этот конкурс проводится ежегодно, участвовать в нем могут все сотрудники компании, причем как путем самовыдвижения, так и через выдвижение руководителем или коллегами. Достижения каждого участника рассматриваются специально созданной конкурсной комиссией, куда входят руководители компании и сотрудники службы управления персоналом. Награждение по более чем десяти номинациям происходит на новогоднем корпоративном вечере и является публичным признанием заслуг сотрудников перед компанией. Это не просто признание заслуг сотрудника, это поистине его звездный час, когда вся компания, включая всех руководителей и акционеров компании, узнают о результатах его работы. Сотруднику вручается памятный значок и диплом, а его имя навсегда входит в корпоративную историю компании.

Система самовыдвижения

И только через год регулярная работа с ключевыми сотрудниками принесла плоды, когда в компании заработала система самовыдвижения, в частности, применительно к созданию кадрового резерва на руководящие должности.

Так как компания стремительно росла, расширялись подразделения. Было принято решение об изменении организационной структуры розничной сети. Был объявлен конкурс на вновь введенные должности кустовых управляющих в управлении розничных продаж. В структуру Управления входят несколько десятков розничных торговых точек, которые объединялись в «кусты» по 3-5 точек. Все сотрудники компании были проинформированы путем рассылок по электронной почте о возможности принять участие в этом конкурсе. В качестве заявки на конкурс кандидат должен был представить конкурсное задание, в котором изложить свое видение развития кустовой системы в целом и какого-либо «куста» по выбору. Конкурсные задания защищались кандидатами перед конкурсным комитетом, в который входили руководители коммерческого блока, директор по персоналу, руководитель отдела развития персонала. Всего на конкурс было представлено более 15 заявок, 10 кандидатов успешно защитили свои проекты и вошли в кадровый резерв на должность кустового управляющего. Затем все эти сотрудники прошли специальную программу обучения, в которую входили курсы по финансам, маркетингу, управлению персоналом и другие. По окончанию обучения, по результатам экзамена, на должности управляющих было назначено 6 резервистов, остальные перешли на вышестоящие должности в своих подразделениях.

Удержание ключевых сотрудников

Ключевые сотрудники – это, как правило, исключения из правил. Поэтому и подход к их удержанию в компании должен быть системным, но индивидуально-ориентированным. На наш взгляд, в этом вопросе важно не бояться отойти от принятой в компании системы стимулирования, сделать небольшие исключения с тем, чтобы получить большой эффект. Ведь для кого-то важно получать дополнительные бонусы, кому-то нужна должность, другой хочет отправить на отдых семью. Внедрение практики заключения индивидуальных контрактов для ключевых сотрудников, в которых компания обозначает ожидаемые результаты их работы и индивидуальное вознаграждение сотрудника, показало себя достаточно эффективным методом индивидуального стимулирования.

В процессе выявления потребностей ключевых сотрудников опять же незаменима «агентская сеть», но также является немаловажной – работа с руководителями этих ключевых сотрудников. Часто, именно руководителям известны желания их подчиненных, но не все из них достаточно внимательны к этим желаниям. Дело службы управления персоналом – задействовать руководителей подразделений как «агентов» по работе с ключевыми сотрудниками.

Ключевой сотрудник хочет видеть перспективу. Он заинтересован в своем развитии, которое возможно только в постоянно развивающейся компании.

Поэтому крайне важным в работе по удержанию ключевых сотрудников нам кажется формирование среды для развития талантов и создание работающей системы информирования сотрудников о планах и перспективах развития компании. Формирование развивающей среды – это не только обучение сотрудников. Это, например, создание рабочих мест и должностей специально «под» определенного человека. Компания только выиграет, если даст ключевому сотруднику возможность делать то, что ему особенно нравится.

В процессе работы над сохранением ключевых сотрудников мы определили важные моменты их удержания:

  • Мониторинг потребностей ключевых сотрудников.
  • Применение индивидуальных программ стимулирования.
  • Формирование среды для развития таланта.
  • Формирование видения перспектив развития компании и сотрудников в ней.
  • Вовлечение руководителей компании в работу по выявлению, развитию и удержанию талантов.

Эффективность работы с ключевыми сотрудниками

Успех работы с ключевыми сотрудниками компании определяется интеграцией данной работы во все подсистемы работы с персоналом (подбор, адаптация, обучение, мотивация, корпоративная культура и т.д.). Соответственно, показатели работы с ключевыми сотрудниками должны входить в систему ключевых показателей работы службы управления персоналом. Такими показателями могут быть:

  • Количество самовыдвиженцев за определенный период
  • Динамика оборота/прибыли на 1 ключевого сотрудника
  • Текучесть среди ключевых сотрудников компании
  • Количество сотрудников сделавших карьеру в компании в течение года
  • Количество сотрудников достигших выдающихся результатов в течение года
  • Количество закрытых вакансий с помощью ресурса самовыдвижения
  • Реализация индивидуальных планов развития сотрудников

Конкретные формулировки ключевых показателей зависят от целей и задач, стоящих перед компанией в целом и в области работы с ключевыми сотрудниками в частности.

Таким образом, работа с ключевыми сотрудниками компании – это целенаправленная деятельность, охватывающая все подсистемы работы с персоналом организации и требующая участия как сотрудников HR -службы, так и вовлечения всех руководителей компании в эту работу. По итогам 2006 оборот компании увеличился в 2 раза, а количество ключевых сотрудников с 5% увеличилось до 12,9% от общей численности. 

Факторы успеха в работе с ключевыми сотрудниками

На наш взгляд, успеха в построении системы работы с ключевыми сотрудниками компании нам позволили добиться следующие факторы:

  • Вовлечение руководителей подразделений в систему работы с ключевыми сотрудниками компании
  • Формирование среды, способствующей развитию и удержанию ключевых сотрудников
  • Внедрение системы самовыдвижения в компании
  • Применение индивидуальных программ стимулирования ключевых сотрудников
  • Интеграция системы работы с ключевыми сотрудниками во все подсистемы работы HR

Данная работа позволила провести, с одной стороны, удивительную, с другой стороны, совершенно закономерную, на наш взгляд, параллель между ростом количества ключевых сотрудников в компании с 5% до 12,9% и ростом объема бизнеса в 2 раза.

На основании всего вышерассмотренного можно сделать вывод о том, что от того, какую политику ведет компания в отношении ключевого персонала, зависит ее успех и процветание на рынке.

HR-словарь
Корпоративная культура
Это совокупность ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.
Результативность труда
Это мера эффективности труда, характеризующаяся достижением результата/цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней. Результативность труда определяется значениями показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда.