аналитика
Ежемесячная рассылка с аналитикой, новости HR, события
Введите корректный e-mail
18 Янв
Развитие персонала

Ирина Кандаурова

Генеральный директор

HumanTime Group

Аннотация

Менеджеры по продажам работают успешнее, если с первых дней деятельности в компании они вовлечены во все процессы и принимают участие в ее развитии. Крайне важно, чтобы обучение и адаптация сотрудников направлялись на скорейшее достижение высокого профессионального уровня. Это возможно с помощью создания особого подразделения внутри компании, объединяющего функции обучающего подразделения и действующей розничной точки, — школы-магазина.

 

В настоящий момент, когда ритейлеры активно конкурируют между собой, система обучения является одним из необходимых звеньев в системе управления персоналом компании и наиболее действенным инструментом в конкурентной борьбе за клиента, т. к. добиться высокого качества обслуживания можно только с помощью компетентного, мотивированного на работу персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний, развитием нужных навыков. В ходе обучения существует реальная возможность участия сотрудников в текущей деятельности и воплощения перспективных планов реализации, а также вовлечение их в работу над изменениями, происходящими в компании.

 При проектировании системы обучения сотрудников важно проводить мероприятия по формированию их мотивации на обучение, выясняя потребности в данном процессе на уровне компании, подразделения, конкретных людей.

Для этого можно использовать такие технологии как: опросы, социологические исследования, ассессмент – центры, сопоставляя полученные результаты с целями, задачами и планами компании. Важно, чтобы сотрудники сразу могли применять полученные знания на практике и иметь постоянную возможность совершенствовать умения и навыки.

В современных розничных торговых сетях задачу обучения сотрудников следует решать путем создания корпоративного Центра инноваций и развития, в котором наиболее успешно применяются эффективные методики обучения сотрудников компании, работающих с клиентами.

Центр инноваций и развития – функциональное подразделение, отвечающее за подготовку сотрудников и обеспечивающее системный подход к обучению персонала в рамках решения стратегических задач розничной сети.

Создание корпоративного Центра инноваций и развития обусловлено рядом причин:

  • необходимостью поддержания актуального состояния знаний и навыков сотрудников в связи с развитием бизнеса;
  • повышением требований клиентов к качеству товаров и услуг;
  • необходимостью сокращения сроков обучения, быстрой трансляции и тиражирования технологий;
  • необходимостью повышения эффективности вложений в развитие персонала компании.
  • необходимостью сокращения сроков адаптации вновь принятых на работу сотрудников.

 Кроме того, рассматриваемый орган может способствовать решению задач, направленных на подержание и развитие организации в целом. К таким задачам можно отнести следующее: 

  1. Существенное облегчение процессов реорганизации, развития компании. Показательным примером может быть ситуация интенсивного роста, когда предприятие особенно нуждается в квалифицированных кадрах и быстрой подготовке новых сотрудников. 
  2. Усиление конкурентоспособности компании за счет создания инструмента накопления и передачи корпоративных знаний и технологий, на воспроизведение которых конкурентам понадобится значительное количество времени, а также за счет уменьшения зависимости компании в целом от отдельных сотрудников - носителей технологии.
  3. Поддержание требуемого уровня инновационности и создание внутри компании проактивной среды.
  4. Формирование кадрового резерва компании.
  5. Повышение эффективности затрат на развитие персонала за счет внедрения системы внутреннего обучения.
  6. Повышение эффективности деятельности персонала путем приведения программ обучения в соответствие со стратегией компании и их тесной привязки к реальным бизнес-задачам.
  7. Формирование и поддержание положительного имиджа компании на рынке труда.

 Существует мнение, что создавать корпоративный Центр инноваций и развития следует, если в сети насчитывается более девяти магазинов. Однако при выборе подхода к подготовке персонала необходимо учитывать специфику компании – т. к. считается, что если розничная сеть специализируется на продаже дорогого эксклюзивного товара, то создание Центра инноваций может иметь смысл и после открытия первого магазина. Существует вероятность, что начальной ступенью при построении системы обучения сотрудников в этом случае станет школа-магазин, о которой пойдет речь в данной статье.

Наметившееся стремление крупных московских сетей к выходу в регионы поставило перед компаниями еще одну серьезную задачу: как готовить персонал в отдаленных от центрального офиса районах.

Безусловно, уровень подготовки персонала можно оценить, посетив несколько магазинов разных компаний и, сравнив качество сервиса. Обучение – это процесс в деятельности компании, который должен работать на достижение поставленных целей.

В ходе анализа ситуации, сложившейся с обучением персонала в сфере розничной торговли, возникает вопрос о способах и методах обучения. Важную роль играет продукт, с которым работает компания, а также суть деятельности продавцов-консультантов данной сети.

При подготовке персонала важно не только обучать, но и развивать сотрудников, используя при этом принципы коучинга и наставничества. Лучший персонал будет у той организации, которая обеспечит информированность сотрудников в вопросах, касающихся положения в организации и обязанностей. Кроме того, сотрудники должны знать, что в компании их ценят и поддерживают, а также понимать основные направления деятельности, т. е. активно использовать обратную связь. Люди будут работать в той организации, где их развитие поощряется.

Эффективность обучения зависит и от того, как в компании осуществляется «погружение» сотрудника в социальную и профессиональную среду, как выстроена система работы по закреплению полученных знаний на практике и по их дальнейшему поддержанию.

Еще одна немаловажная задача, которая стоит перед Центром инноваций развивающейся розничной компании, это скорейшая адаптация новых сотрудников и обеспечение их выхода на необходимую производственную мощность. Обеспечить эффективное выполнение задач обучения и адаптации продавцов-консультантов розничной сети, как показывает опыт, возможно с помощью создания особого подразделения внутри компании, объединяющего функции обучающего подразделения и действующей розничной точки, школы-магазина.

Данный проект прошел апробацию в двух федеральных розничных сетях, специализирующихся на продаже эксклюзивных товаров в области оформления интерьеров, и сейчас уже можно говорить о его успешности.

Разрабатывая программы обучения торгового персонала, компании часто сталкиваются с такими проблемами, как:

  • работа с дорогим товаром, по которому необходимо дать клиенту подробную консультацию с точки зрения выгод и потребительских свойств данного продукта – и недостаточная квалификация продавцов для предоставления такой информации клиентам;
  • изначально принятый в компании высокий уровень обслуживания, который необходимо поддерживать постоянно, что вызывает определенные сложности.

 Также продавцам–консультантам необходимо знать ассортимент товаров, имеющихся в наличии, уметь работать с каталогами производителей, понимать все технические характеристики продукции, быть осведомленным в области широкого спектра услуг, предлагаемых компанией, разбираться в технике продаж, а также иметь представление о моде и современных стилях оформления интерьеров. Информацией необходимо владеть в полном объеме.

В одной из крупных федеральных розничных сетей, специализирующейся на торговле текстильными товарами, существовала следующая практика обучения персонала: сотрудники, принятые на работу, стажировались непосредственно в розничных точках. По окончании стажировки, каждый из них переводился в другую торговую точку и продолжал считаться новичком еще несколько месяцев. Обучение проходило на рабочем месте и не требовало больших материальных и физических затрат, но возникали проблемы с адаптацией новичков.

Более опытные сотрудники нередко вынуждали новых продавцов уйти с работы; последние длительное время оставались в компании в статусе «новичков». Следовательно, они не были вовлечены в активную деятельность магазина, что порождало нездоровую конкуренцию внутри компании.

 Эти проблемы предполагалось решить путем создания внутри сети специализированного подразделения, совмещающего функции розничной торговой точки и учебного центра – школы-магазина, которая сформировалась на базе действующего розничного магазина торговой сети. При этом школа-магазин должна была соответствовать трем критериям:

  1. Высокая проходимость торговой точки для предоставления возможности учащимся практиковать полученные знания и умения при непосредственном общении с клиентами т.е. школа-магазин должна была располагаться в торговом центре, обеспечивающем большой поток покупателей;
  2. Наличие площади для организации рабочих мест персонала и учащихся. Необходимо отметить, что в соответствии со стандартами сети магазинов площадь розничной точки составляет около 200 м2;
  3. Оснащение магазина необходимыми материалами, образцами продукции, каталогами, оргтехникой.

 Проанализировав, отечественный и зарубежный опыт обучения персонала, а также опыт обучения сотрудников непосредственно в данной компании, специалисты, работающие над созданием школы-магазина, пришли к выводу: наилучший способ передачи знаний и опыта в рамках организации - это наставничество, т. к. продукт, которым занимается компания, предполагает высокое качество обслуживания клиентов, что, в свою очередь, подразумевает высокий профессионализм продавцов-консультантов. Такими узкоспециализированными знаниями и опытом работы с данным продуктом обладают немногие. Следовательно, наставниками в школе-магазине могли стать квалифицированные сотрудники компании, способные обучать других и передавать им свой опыт.

После проведения анализа внутреннего персонала компании было решено на должность руководителя учебного центра пригласить кандидата, имеющего подобный опыт работы в сфере розничной торговли, а также педагогическое образование.

На роль наставников привлекли наиболее квалифицированных и опытных продавцов. Для этого в компании объявили конкурс на замещение должности наставника, принять участие в котором предложили всем сотрудникам розничной сети. С помощью проведения данного мероприятия, компания предоставила возможность сотрудникам повысить качество своей работы, занять более высокое положение и увеличить уровень заработной платы.

Для сотрудников школы-магазина была разработана отдельная система оплаты труда, которая соответствовала следующим требованиям:

  • структура заработной платы персонала школы-магазина должна представлять собой следующее сочетание: оклад + процент от выручки магазина + бонус за качественно подготовленного сотрудника;
  • система заработной платы должна быть прозрачной, понятной для всех сотрудников учебного центра, простой в расчете;
  • заработная плата сотрудников школы-магазина должна мотивировать их на результативное обучение персонала.

Дальнейшая работа над созданием школы-магазина состояла из следующих этапов: 

  • организация учебного процесса и определение его структуры
  • разработка учебных планов и программ, 
  • контроль исполнения. 

Работа сотрудников школы-магазина началась с их участия в процессе подбора персонала, который им предстояло обучать.

В соответствии с вышеперечисленными требованиями отдел управления персоналом осуществляет отбор кандидатов. Далее проводится встреча претендентов с сотрудниками школы-магазина с целью выяснить уровень подготовки первых и скорректировать для них программу обучения.

После согласования всех организационных моментов принятый на работу сотрудник прикрепляется к наставнику и работает с ним по определенному графику. Обучение длится от трех недель до полутора месяцев, в зависимости от уровня подготовки, обучаемости и мотивации нового работника. Хотелось бы отметить, что данный период является также и испытательным сроком, и новичок активно участвует во всех бизнес-процессах под руководством более опытного коллеги, поскольку обучение проходит в процессе работы.

После окончания обучения в центре проводится экзамен, который принимает квалификационная комиссия.

В состав комиссии входят:

  • product-manager’ы по направлениям, представленным в розничной сети (их задача – оценить уровень знаний стажера о продуктах),
  • менеджер по персоналу (оценивает владение техниками продаж);
  • директор школы-магазина (оценивает знание внутренней документации, бизнес-процессов).

В процессе экзамена проверяются знание продукта, ассортимента, а также умение работать с клиентами Компании. 

По результатам экзамена выпускнику присваивается разряд, соответствующий уровню его подготовки, и выдается внутренний документ, подтверждающий его квалификацию.

С созданием школы-магазина была решена проблема первичной адаптации новых сотрудников. К моменту поступления на основное место работы новичок уже познакомился с особенностями корпоративной культуры организации, а также приобрел достаточное количество знаний, умений и навыков. Более того, он мог позиционировать себя как профессиональный продавец, и сотрудники магазина, в который он приходил работать, воспринимали нового коллегу как равного им.

Конечно, при внедрении подобных проектов всегда возникает вопрос оценки их эффективности. В целом, подобная оценка процесс достаточно сложный. Показателем эффективности обучения первого уровня, т. е. обучения новичков, служит аттестация, напрямую связанная с пройденным ими курсом.

 По статистике 92% учащихся успешно заканчивают обучение в школе-магазине, в дальнейшем у всех выпускников этого учебного центра отмечается стремление к самосовершенствованию, профессиональному и карьерному росту, присутствует мотивация на дальнейшее обучение. Особенно важно, что у выпускников школы-магазина существует постоянная положительная динамика результатов регулярных аттестаций торгового персонала.

Результатами внедрения данного проекта стали:

  • увеличение объемов продаж в конкретных розничных точках (от 15 до 60% в год) и в целом по сети (более 30% в год);
  • увеличение числа постоянных клиентов (свыше 40%)
  • уменьшение числа ошибок при принятии решений как менеджерами, так и руководителями;
  • повышение эффективности взаимодействия между подразделениями компании, особенно, между центральным офисом и региональными представительствами;
  • уменьшение затрат на адаптацию и обучение новых сотрудников;
  • сплочение коллектива и развитие корпоративной культуры;
  • рост компетенций персонала (рост среднего балла по результатам оценки на 20% в течение полугода);
  • Профессиональный и карьерный рост персонала.

 Внедрение системной работы по развитию персонала компании позволяет достигать качественных и количественных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. При этом отдача на инвестиции в развитие персонала увеличивается на 10% и выше. Более того, комплексный подход к работе с торговым персоналом компании снижает показатели текучести в разы.

HR-словарь
Программа развития персонала
Основной целью программы развития персонала является повышение уровня компетентности, необходимое для качественного исполнения того или иного бизнес-процесса (технологии), что ведет сотрудника к достижению запланированного результата.