аналитика
Ежемесячная рассылка с аналитикой, новости HR, события
Введите корректный e-mail
10 Сен
Инновации в HR: школа-магазин

Ирина Кандаурова

Генеральный директор

HumanTime Group

 

Системный подход к развитию персонала – залог процветания компании. Как сказал Арье де Геуз, «Способность учиться быстрее, чем Ваши  конкуренты, может быть единственное заслуживающее поддержки конкурентное преимущество».

Действительно, одной из центральных тем развития человеческих ресурсов является организация обучения персонала компании.

Система обучения является одним из необходимых звеньев в системе управления персоналом компании и наиболее действенным инструментом в конкурентной борьбе за клиента, так как добиться высокого качества обслуживания можно только с помощью компетентного, мотивированного на работу  персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний, развитием нужных навыков. В ходе обучения существует реальная возможность включения сотрудников в текущую деятельность и перспективные планы организации, в работу над изменениями в компании.

При обучении «на рабочем месте» используются такие методы как:

  • «Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека.
  • Наставничество – занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.
  • Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов.  При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.
  • Метод усложняющих заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема заданий и повышения их сложности.  Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания.
  • Ротация – получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места.  В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности.
  • Использование учебных методик, инструкций.

Взрослые отличаются от детей тем, что необходимо учитывать при их обучении. Это предположение основывается на мнении профессионалов, связанных с человеческой психологией; на прогрессивном образовании и растущем числе исследований и теорий по обучению взрослых. Хотя важно помнить, что каждый взрослый человек есть личность, но некоторые обобщения могут применяться по отношению к взрослым ученикам. Кроме того, корпоративный учебный центр может способствовать решению задач, направленных на поддержание и развитие организации в целом. К таким задачам можно отнести:

  • Существенное облегчение процессов реорганизации, роста и развития компании, например, в ситуации интенсивного роста, когда у организации с особой остротой встают вопросы, связанные с большой потребностью в квалифицированных кадрах в быстрой подготовке новых сотрудников.
  • Усиление конкурентоспособности компании за счет создания инструмента накопления и передачи корпоративных знаний и технологий, на воспроизведение которых конкурентам понадобится значительное количество времени, а также за счет уменьшения зависимости компании в целом от отдельных сотрудников - носителей технологии.
  • Поддержание требуемого уровня инновационности и создание внутри компании проактивной среды.
  • Выявление внутреннего кадрового потенциала компании.
  • Снижение издержек на обучение за счет сокращения расходов на привлечение внешних специалистов.
  • Повышение эффективности обучения персонала за счет его соответствия стратегии компании и тесной привязки программ обучения к реальным бизнес-задачам.
  • Создание и поддержание положительного имиджа компании на рынке труда.

Существует мнение, что создавать собственный учебный центр имеет смысл, если в сети насчитывается более 9 магазинов. Однако при выборе подхода к подготовке персонала необходимо учитывать специфику компании – так как считается, что если она торгует дорогими эксклюзивными товарами, то создание учебного центра может иметь смысл и после открытия первого магазина. Сетям же магазинов-дискаунтеров, где минимум персонала, разумно открывать тренинг-центры после расширения до 10-15 торговых точек.

Наметившееся в последнее время стремление крупных московских сетей к выходу в регионы поставило компании перед еще одной серьезной проблемой - как готовить персонал в отдаленных от центрального офиса районах.

Безусловно, высокий уровень подготовки персонала можно оценить, посетив несколько магазинов разных компаний, сравнив их уровень сервиса. Однако для качественного обслуживания создания тренинг-центра недостаточно. Изменить ситуацию можно только скоординировав цели, ставящиеся на занятиях в обучающем центре, с задачами компании. Обучение - это процесс в бизнесе компании, который должен работать на общие цели.

Анализируя ситуацию с обучением персонала в рознице, встает вопрос о способах и методах обучения. И важную роль здесь играет сам продукт, с которым работает компания, а также суть работы продавцов – консультантов данной сети.

При подготовке персонала нам кажется важным не только обучать, но и развивать сотрудников, используя при этом принципы коучинга. Лучший персонал будет у той организации, которая обеспечит, чтобы сотрудники:

  • знали, каково их положение
  • знали, что от них требуется
  • знали, что их ценят
  • знали, что они незаменимы
  • знали, что их поддерживают
  • знали основные направления работы
  • активно использовали обратную связь

Люди будут работать там, где их развитие поощряется! Кроме того, развитие обучаемого дает возможность развиваться и обучающему.

Можно выделить две основные роли обучающего:

  • убедить обучаемого, что он знает, как решить ту или иную задачу
  • дать ему уверенность в своих действиях.

Эффективность обучения зависит и от того, как в компании поставлена работа по закреплению на практике и дальнейшей поддержке полученных знаний. Мотивация персонала - одна из важнейших задач обучения. На эффективность обучения влияет и то, насколько четко сформулирована цель занятий, насколько будут востребованы знания, полученные в процессе обучения в рабочей обстановке. Многое зависит от того, мотивирован ли сотрудник на клиентоориентированное поведение, какова внутренняя среда коллектива, в котором он работает.

Вторая немаловажная задача, которая стоит перед учебным центром развивающейся розничной компании – это скорейшая адаптация новых сотрудников и их выход на необходимую «производственную мощность». Совместить и обеспечить эффективное выполнение задач обучения и адаптации менеджеров по продажам розничной сети, по нашему опыту, возможно с помощью создания особого подразделения внутри компании, совмещающего функции учебного центра и действующей розничной точки – Школы-магазина. Данный проект прошел апробацию в двух крупных розничных сетях, и сейчас можно говорить о его успешности.

Разрабатывая программы обучения торгового персонала, компании часто сталкиваются с такими проблемами как:

  • работа с дорогим товаром, по которому нужно дать клиенту подробную консультацию с точки зрения выгод и потребительских свойств данного товара – и отсутствие достаточной квалификации продавцов для  предоставления таких консультаций клиентам; 
  • изначально принятый в компании высокий стандарт обслуживания клиентов,  который необходимо поддерживать постоянно – и сложности в его поддержании;
  • продавцам – консультантам необходимо знать широкий ассортимент, уметь работать с каталогами производителей, знать все технические характеристики, широкий спектр услуг предоставляемых Компанией, техники продаж, а также иметь представление о современных стилях оформления интерьеров, моде. Информацией необходимо  владеть свободно.

В сети магазинов «Carpet House» (торговля коврами, ковровыми покрытиями) существовала следующая практика обучения сотрудников. Вновь принятые сотрудники стажировались непосредственно в самих розничных точках.  После периода стажировки «новичок» переводился в другую торговую точку. Такая форма обучения проходила на рабочем месте и не требовала больших затрат материальных и человеческих, но возникали проблемы с адаптацией «новичков». Вновь принятые продавцы «выживались» более опытными сотрудниками или же длительное время оставались в компании в статусе «новичков» и не вовлекались в активную деятельность магазина, что порождало нездоровую конкуренцию  внутри Компании.

Эти проблемы предполагалось решить с помощью создания внутри сети специализированного подразделения, совмещающего функции розничной торговой точки и учебного центра компании – Школы-магазина. Школа-магазин был создан на базе действующего розничного магазина торговой сети. При этом Школа-магазин должен был соответствовать нескольким критериям:

  • высокая проходимость (для предоставления возможности учащимся отрабатывать полученные знания и навыки при непосредственном общении с клиентами), т.е. учебный центр должен был располагаться в  торговом центре, обеспечивающим высокую проходимость торговой точки;
  • наличие площади для организации рабочих мест персонала и учащихся, здесь нужно отметить, что стандарты сети магазинов и торговое оборудование предполагают площадь розничной точки до 200 кв. м.;
  • оснащение магазина необходимыми материалами, образцами продукции, каталогами, оргтехникой.

Проанализировав отечественный и зарубежный опыт обучения персонала, а также опыт обучения персонала непосредственно в данной Компании, сотрудники,   работающие над созданием учебного центра, пришли к выводу, что наилучший способ передачи знаний и опыта в рамках компании - это наставничество, так как продукт, с которым работает компания, предполагает высокое качество обслуживания клиентов, что в свою очередь подразумевает высокий профессионализм продавцов - консультантов. Такими узкоспециализированными знаниями и опытом работы с данным продуктом обладают немногие. Следовательно, наставниками в Школе-магазине могли стать опытные, квалифицированные сотрудники компании, способные к обучению и передаче своего опыта.

Проанализировав внутренний персонал Компании,  было решено на должность руководителя учебного центра пригласить кандидата, имеющего опыт руководящей работы в сфере розничной торговли, а также педагогическое образование.

На роль наставников были привлечены наиболее квалифицированные и опытные продавцы. Для этого в компании был объявлен конкурс на замещение должности наставника. К участию в конкурсе были приглашены все сотрудники розничной сети. Данным мероприятием Компания предоставила возможность сотрудникам повысить свой профессиональный уровень, занять более высокое положение и увеличить  уровень заработной платы.

Для сотрудников Школы-магазина была разработана  отдельная система оплаты труда, которая должна была соответствовать следующим требованиям:

  • структура заработной платы персонала Школы-магазина должна представлять собой следующее сочетание: оклад + % от выручки магазина + бонус за качественно подготовленного сотрудника;
  • система заработной платы должна быть прозрачной,  понятной для всех сотрудников учебного центра,  простой в расчете;
  • заработная плата сотрудников Школы-магазина должна мотивировать их на результативное обучение персонала.

В конкурсе на позицию наставника приняли участие 8 человек, из них были выбраны 6 человек, которые прошли специальное обучение - трое из них стали наставникам, а трое других составили резерв на данную позицию.

Следующими в работе над созданием учебного центра стали этапы определения структуры учебного процесса, составления учебных планов, составления программ, организации учебного процесса и контроля исполнения.

Работа сотрудников Школы-магазина началась с участия их в процессе отбора персонала, который им предстояло обучать.

В соответствии с требованиями к персоналу, перечисленным ранее, отдел управления  персоналом производит отбор кандидатов. Далее проводится встреча кандидатов с сотрудниками Школы-магазина с целью выяснить уровень подготовки кандидата и скорректировать программу обучения.

После согласования всех организационных моментов вновь принятый на работу сотрудник прикрепляется к наставнику и работает с ним по определенному графику. Обучение длится от 3 недель до 1,5 месяцев, в зависимости от уровня подготовки, обучаемости и мотивации нового сотрудника. Хотелось бы отметить, что данный период является также и испытательным сроком сотрудника. Обучение происходит в процессе работы, и вновь принятый на работу сотрудник активно участвует во всех бизнес – процессах под руководством более опытного коллеги и начинает зарабатывать свою первую заработную плату в Компании. После окончания обучения в учебном центре проводится экзамен, который принимает квалификационная комиссия. В состав комиссии входят:

  • Product – manager’ы по направлениям, представленным в розничной сети,
  • Менеджер по персоналу;
  • Директор Школы-магазина.

В процессе экзамена проверяется знание продукта, ассортимента,  а также умение работать с клиентами Компании. По результатам экзамена выпускнику присваивается разряд, соответствующий его уровню подготовки, и выдается внутренний документ, подтверждающий его квалификацию.

С созданием Школы-магазина была решена проблема первичной адаптации новых сотрудников. К моменту поступления на основное место работы  «новичок» уже знаком с особенностями корпоративной культуры организации, а также  овладел достаточным количеством знаний, умений и навыков и может позиционировать себя как профессиональный продавец, с одной стороны, а с другой – сотрудники магазина, в который он приходит работать -  воспринимают нового коллегу как равного им.

 

Оценка эффективности обучения в школе-магазине

В целом, подобная оценка – достаточно сложный процесс. Показателем эффективности обучения первого уровня, т.е. обучения «новичков», служит аттестация, напрямую связанная  с пройденным ими курсом.

Так как 92% учащихся успешно заканчивают обучение в Школе-магазине, в дальнейшем у всех выпускников этого учебного центра отмечается  стремление к самосовершенствованию, профессиональному и карьерному росту, присутствует мотивация к дальнейшему обучению. И, что самое важное, у выпускников Школы-магазина существует положительная постоянная динамика результатов регулярных аттестаций торгового персонала.

Оценка эффективности обучения для работающих продавцов – консультантов складывается из двух факторов.

Первый – психологический:

  • повышение уверенности в своих силах;
  • мотивация на использование новых приемов в работе;
  • осознание своих возможностей;
  • проявление ранее скрытых способностей, увеличение сплоченности коллектива;
  • возможность отвлечения от повседневных, повторяющихся, рутинных процессов;
  • личностное развитие и самосовершенствование.

Второй – «производственный»:

  • увеличение активности продавцов - консультантов;
  • увеличение результативности работы.

Хотя,  безусловно, заключенный договор или пробитый кассовый чек не всегда является следствием повышения квалификации. Косвенно эффективность обучения можно оценить и в ходе регулярных аттестаций и получения обратной связи от руководителей и продавцов - консультантов.

Эффективность обучения персонала компании, прежде всего, проявляется в:

  • увеличении объемов продаж в конкретных розничных точках (от 15 до 60%);
  • увеличении числа постоянных клиентов (свыше 40%);
  • уменьшении ошибок при принятии управленческих решений;
  • повышении качественных параметров во взаимодействии между подразделениями компании;
  • уменьшении затрат на поиск кандидатов и их адаптацию и обучение при приеме на вакантную должность со стороны;
  • укреплении корпоративной культуры;
  • профессиональным и карьерным росте персонала.

Финансирование обучения в данном случае рассматривается не как затратная часть бюджета, а как инвестиции в развитие фирмы. Конечно, есть определенный риск, что хорошо обученный и подготовленный сотрудник уйдет; но при создании условий для удовлетворения его потребностей в развитии  (профессиональном, личностном, материальном, карьерном) инвестиции в сотрудников не только окупаются, но и начинают приносить компании прибыль.

HR-словарь
Компетенция
Это комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях.
Программа развития персонала
Основной целью программы развития персонала является повышение уровня компетентности, необходимое для качественного исполнения того или иного бизнес-процесса (технологии), что ведет сотрудника к достижению запланированного результата.