аналитика
Ежемесячная рассылка с аналитикой, новости HR, события
Введите корректный e-mail
05 Мая
Стратегия управления персоналом

Ирина Кандаурова

Генеральный директор

HumanTime Group

Аннотация:

Если компания ставит перед собой конкретные, точные и амбициозные цели, то руководителям компании следует задуматься о качественном кадровом составе, о том, способны ли сотрудники достичь поставленных целей и что необходимо делать, для того, чтобы они смогли реализовать свои способности на практике. С чего необходимо начинать работу над HR-стратегией? На какие факторы необходимо обращать внимание при разработке и внедрении кадровой стратегии? На эти и многие другие вопросы вы найдете ответы в данной статье.

Часто получается так, что проводимые в компании HR-мероприятия оказываются совершенно неэффективными, поскольку не всегда согласуются с целями бизнеса. Дело в том, что эффективный HR поддерживает и обеспечивает достижение бизнес-целей, и иногда руководству компании полезно ответить на некоторые вопросы.

  • Нужна ли нам сильная и дорогостоящая система обучения, если обученные сотрудники тут же уходят к нашим конкурентам?
  • Хорошо ли работают идеологически выдержанные корпоративные мероприятия, если в организации отсутствует система премирования за достигнутые результаты работы?

Компания ведет деловую активность, действуя на рынке по определенным правилам и принципам. Не стоит забывать, что залог успеха компании — люди, которые реализуют на практике ее политику. Однако здесь вновь возникают вопросы, связанные со способами реализации политики и эффективностью работы сотрудников. HR-стратегия может ответить на эти вопросы, а также подсказать, что необходимо сделать, чтобы добиться выполнения поставленных задач.

Приведем ряд определений.

  • «Стратегия компании — это поиск соответствия между внутренними возможностям компании и внешней средой» (Kay, 1999).
  • «Любая стратегия, независимо от области применения — стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР) или другие управленческие стратегии, должна иметь две ключевые составляющие: стратегические цели (т.е. то, что стратегия предполагает достичь) и план действий (т.е. средство, с помощью которого предлагается достичь намеченных целей)» (Richardson and Thompson, 1999).

В моей практике ни одна компания не прошла этот процесс от начала до конца. В ГК «Паркет-Холл» по итогам разработанной стратегии предприятия, руководители HR-подразделения приступили к разработке кадровой стратегии, поскольку руководством компании были поставлены амбициозные планы, а также в процессе разработки стратегии компании по итогам анализа внутренней среды предприятия топ-менеджерами были выявлены существенные риски компании в области работы с персоналом. Например, было установлено следующее:

  • на тот момент персонал компании не отвечал лидирующей рыночной позиции компании;
  • шло постоянное существенное сокращение объемов продаж в натуральных величинах по некоторым группам товара;
  • сотрудники подбирались в компанию, в основном, по рекомендации уже работающего персонала и были ориентированы на отношения в коллективе и комфорт, а не на достижение нужных компании бизнес-результатов.

Поскольку компания планировала демонстрировать активность, профессионализм и экспертную позицию на рынке, то эффективная кадровая стратегия должна была стать частью внешней политики компании.

Разработка и внедрение эффективной HR-стратегии

Когда компания стоит на пороге перемен, необходимо уделить особое внимание вопросам работы с персоналом. Безусловно, HR-стратегия не рождается на пустом месте. Перед тем, как появится детально проработанная кадровая стратегия предприятия, необходимо провести колоссальный объем работы. Для определения стратегических целей компании, как правило, организуется ряд сессий с участием топ-менеджеров, на которых проводится SWOT-анализ факторов внутренней и внешней среды. По итогам этой деятельности станет возможным сформулировать цели HR-службы, кадровую стратегию предприятия и требования к персоналу компании.

Необходимо понимать в какой стадии жизненного цикла находится компания. Если компания, находится в стадии бурного роста, то необходимо использовать прогрессивные методы подбора, обучения, оценки и развития сотрудников. В данном случае необходимо применять наиболее эффективные системы вознаграждения, стимулирующие достижение высоких результатов, работать над развитием корпоративной культуры, формирующей высокий уровень приверженности и вовлеченности сотрудников.

Для успешной разработки и внедрения HR-стратегии необходимо проделать ряд важных и последовательных шагов.

Шаг 1. Интеграция HR-целей с целями компании.

HR-директору и команде, которая занимается разработкой кадровой стратегии, необходимо четко прояснить цели бизнеса. Поскольку эффективный HR призван поддерживать цели бизнеса, нам нужно максимально подробно (в числовых показателях) знать, какие направления работы мы должны поддержать. Например, если компания планирует в два раза увеличить количество своих торговых точек, то мы фокусируем HR-стратегию на привлечении и отборе подходящих специалистов по продажам. Если же организация планирует выпуск принципиально нового продукта, то наше направление деятельности связано с обучением и удержанием сотрудников. Чтобы определить фокус кадровой стратегии, требуется плодотворное сотрудничество с руководителями компании.

Однако не все так просто. Для разработки эффективной HR-стратегии необходимо провести комплексный аудит всех систем и подсистем управления персоналом, а для этого нужно ответить на несколько групп вопросов.

1. Управление персоналом.

  • Как организована работа с персоналом компании?
  • Какие функции в настоящий момент реализует HR-служба?
  • Утвержден ли бюджет расходов на содержание персонала компании?

2. Планирование человеческих ресурсов.

  • Насколько организационная структура поддерживает цели бизнеса?
  • Производится ли планирование человеческих ресурсов в компании по категориям персонала?
  • Формализован ли бизнес-процесс планирования персонала?
  • Каким образом производится подбор и расстановка кадров?
  • Насколько компания интересна прошедшим отбор кандидатам? Какой имидж нас как у компании-работодателя?
  • Существует ли система оценки кандидатов на должности компании? Насколько она эффективна?
  • Какую роль играют руководители подразделений в подборе сотрудников для своих подразделений?

3. Адаптация персонала.

  • Существует ли в компании система адаптации персонала компании для разных категорий персонала?

4. Оценка персонала.

  • Существует ли в компании система аттестации и оценки персонала для разных категорий?

5. Развитие персонала.

  • Внедрен ли системный подход в обучении для разных категорий персонала?
  • Какие ресурсы необходимы для развития персонала?

6. Формирование карьеры.

  • Нужно ли в компании внедрять программу кадрового резерва?

7. Разработка и внедрение систем вознаграждения.

  • На что направлена компенсационная политика компании?
  • Какова структура компенсационного пакета для разных категорий должностей?
  • Какой должна быть система стимулирования сотрудников?

8. Производительность труда.

  • С помощью каких методов можно повысить производительность и эффективность труда сотрудников?

9. Формирование корпоративной культуры.

  • Насколько в настоящий момент корпоративная культура поддерживает цели и задачи бизнеса?
  • Какие изменения необходимо провести?
  • Насколько эффективна система коммуникаций между различными уровнями сотрудников в компании?

Ответы на эти и многие другие вопросы позволят собрать необходимую информацию для разработки стратегии и плана мероприятий, позволяющего ее реализовать. Достаточно подробную картину о качестве системы управления человеческими ресурсами можно составить по итогам социологического опроса.

В компании — крупнейшем ретейлере ГК «Паркет-Холл», специализирующемся на продаже напольных покрытий, остро встал вопрос с качеством работы персонала. Компания уже являлась лидером рынка, но по итогам ряда исследований могла существенно увеличить свою рыночную долю за счет интенсивного роста и развития бизнеса. Топ-менеджерами компании были разработаны стратегические цели на три года, а перед HR-службой были поставлены серьезные задачи по обеспечению бизнеса кадровыми ресурсами высокого качества. Для этого руководителями компании были определены требования к качеству персонала. Далее специалистами HR-подразделения был проведен подробный аудит действующей системы управления персоналом.

Для получения объективных данных был применен ряд методов, в том числе и социологический опрос, по итогам которого были получены интересные данные о социальной системе компании. Поскольку в компании произошли кадровые перестановки на уровне топ-менеджмента, и была проведена активная работа по разработке стратегии компании, сотрудники проявили высокий интерес к целям бизнеса, но в то же время результаты показали, что руководителям компании необходимо более активно проводить работу по трансляции целей бизнеса сотрудникам компании.

Большинство сотрудников согласились с тем, что в компании необходимы перемены, что свидетельствовало о готовности сотрудников к изменениям, которые предполагало внедрение новой HR-стратегии.

HR-специалисты обратили внимание на значимые для сотрудников факторы, влияющие на повышение производительности труда: материальное и нематериальное стимулирование, социально-психологический климат и организация труда. Таким образом, при разработке HR-стратегии стоило обратить особое внимание на разработку функциональных стратегий: стратегию вознаграждения, управления эффективностью.

Шаг 2. С чего начинать?

Как любой устойчивый предмет, успешная HR-стратегия держится на трех столпах: оплата труда, оценка и развитие персонала. Причем именно в этой последовательности.

Как бы не хотелось начальству, чтобы люди работали за идею, в первую очередь, они ходят на работу ради заработка. Когда людям платят за достижение целей бизнеса, они гораздо эффективнее их достигают.

Для того, чтобы определить оптимальный размер заработной платы, необходимо провести анализ заработных плат по всему рынку. Специалисты компании провели обзор рынка заработных плат и сравнили предложение компании с конкурентами и предложениями представителей смежных областей рынка. В результате выяснилось, что компания предлагает кандидатам доход выше рыночного уровня за счет большой переменной (бонусной) части. Для формирования эффективной команды была выбрана стратегия вознаграждения, направленная на привлечение и удержание лучших кадров. В связи с этим специалисты разработали программу стимулирования персонала, целями которой стали:

  • выполнение долгосрочных планов работ (в том числе, планов продаж) подразделениями и сотрудниками;
  • повышение производительности труда сотрудников компании на 20%;
  • повышение отдачи инвестиций в персонал на 7%. 

Для достижения поставленных задач был разработан комплекс мероприятий.

  1. Внедрение политики обеспечения роста дохода сотрудника за счет премиальной части, только при соблюдении следующих условий:
  • рост эффективности (прибыльности) компании в целом;
  • рост личной эффективности сотрудника.
  1. Установление минимальной доли премиальных выплат в общем доходе (табл.1) сотрудника.

Таблица 1. Расчет премиальных выплат

№ п/п

Категории должностей

Планируемая доля премиальной части в общем доходе сотрудника

2007 г.

2008 г.

2009 г.

1

Коммерческий блок

1.1.

Руководители прибылеобразующих подразделений (отделы продаж, сервисные отделы)

50%

55%

60%

 

1.2.

Линейные руководители прибылеобразующих подразделений

60%

70%

80%

1.3.

Менеджеры по продажам

60%

70%

80%

1.4.

Менеджеры по поддержке продаж

40%

40%

40%

2

Обеспечивающий блок

2.1.

Руководители неприбылеобразующих подразделений (бухгалтерия, HR, логистика, финансы)

30%

35%

40%

2.2.

Линейные руководители неприбылеобразующих подразделений

25%

30%

40%

2.3.

Специалисты неприбылеобразующих подразделений

20%

25%

30%

2.4.

Рабочие

10%

10%

15%

 

  1. Внедрить систему грейдов, тем самым зафиксировав уровни окладов, повысить прогнозируемость постоянной части фонда оплаты труда.
  2. С целью увеличения производительности труда, заинтересованности сотрудников в выполнении работ установить сдельную (сдельно-премиальную) оплату труда для некоторых должностей (табл. 2).

Таблица 2. Определение должностей, подлежащих нормированию

№ п/п

Должность

Критерии для

разработки норм

1

Рабочий бригады

Выработка бригады по

видам работ, коэффициент трудового

участия (КТУ)

 

2

Рабочий, мастер

производственного

отдела

 

Выработка по видам

продукции, КТУ

 

3

Уборщица, дворник

Убираемая площадь

4

Водитель

Количество и сложность

поездок

 

5

Рабочий склада,

водитель

автопогрузчика

 

Количество

обработанного груза

 

Для повышения эффективности сотрудников компании было принято решение внедрить прогрессивную систему оценки персонала для всех категорий. Для оценки эффективности сотрудников применялись следующие методы:

  • топ-менеджеры и руководители — оценка 360 градусов;
  • сотрудники прибылеобразующих подразделений — ассессмент-центр;
  • сотрудники обеспечивающих подразделений — аттестация.

Поскольку сама по себе оценка сотрудников не может обеспечить экономического эффекта для бизнеса, то она необходима для того, чтобы получить полную информацию о качестве кадрового состава предприятия. Далее, по итогам полученной информации уже можно принимать управленческие решения и планировать мероприятия, обеспечивающие повышение эффективность бизнеса.

Система оценки персонала позволяла HR-специалистам понять, чему и как обучать сотрудников компании для успешного достижения целей. По итогам проведенного ассессмент-центра и целевого обучения сотрудников удалось добиться роста компетенций менеджеров розничной сети на 20% за полгода, что одновременно отразилось на финансовых показателях и удовлетворенности покупателей.

Шаг 3. Разработка KPI HR-подразделения

Для эффективного внедрения HR-стратегии необходимо определить ключевые показатели эффективности HR-подразделения для каждого направления. Если компания направлена на интенсивное расширение бизнеса и потребуется существенное расширение штата, то, безусловно, необходимо оценивать такие показатели, как:

  • процент вакансий, заполненных внешними кандидатами;
  • процент вакансий, заполненных внутренними переводами;
  • среднее время заполнения вакансии;
  • средняя стоимость заполнения вакансии;
  • исполнение плана по найму (ежемесячного, годового);
  • количество кандидатов, рекомендованных для работы сотрудниками компании.

Шаг 4. Разработка плана HR-мероприятий

Для эффективной реализации кадровой стратегии необходим подробный план мероприятий, проверенных на соответствие бизнес-целям компании. Для реализации плана необходим анализ имеющихся и бюджетирование необходимых ресурсов, анализ возможностей внутренней и внешней среды. Также необходимо просчитать, что нужно для достижения поставленных целей и где можно взять ресурсы.

Для достижения наилучшего результата Шаг 3 и Шаг 4 могут быть пройдены несколько раз. При таком подходе план мероприятий и запрашиваемый бюджет будет утвержден руководством, которое убедится в действенности разработанной HR-стратегии и увидит в HR-менеджере своего единомышленника.

Результаты

После внедрения кадровой стратегии, почти сразу появились результаты: компания выполнила амбициозные финансовые планы, изменился качественный состав персонала, а HR-служба получила премию «HR-бренд» за внедрение эффективной системы работы с персоналом в сжатые сроки.

Таким образом, мы можем утверждать, что качественно разработанная и реализованная HR-стратегия является неотъемлемой частью политики компании и способствует ее росту и процветанию на рынке.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Арджирис К. Организационное научение: пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2004.
  2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / 8-е издание, Перевод с англ. под ред. С.К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2005. — 832 с.
  3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2002.
  4. Кунде Й. Корпоративная религия. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.
  5. Маурик Дж. Эффективный стратег. — М.: ИНФРА-М, 2002.
  6. Менеджмент XXI века / под ред. С. Чоудхари. — М.: ИНФРА-М, 2002.
  7. Сенге П. Пятая дисциплина. — М.: ОЛИМП-БИЗНЕС, 2003.
  8. Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал. — М.: Вершина, 2006.
  9. Чан Ким У., Моборн Р. Стратегия голубого океана. — М.: Hippo Publishing, 2007.
  10. Чаран Р. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе. — М.: Альпина Бизнес Бук, 2008.
HR-словарь
Стратегия управления персоналом
HR-стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.