аналитика
Ежемесячная рассылка с аналитикой, новости HR, события
Введите корректный e-mail
24 Июл
Ассессмент-центр: затраты или быстро окупаемые инвестиции?

Ирина Кандаурова

Генеральный директор

HumanTime Group

Часто можно услышать от руководителей подразделений, генеральных директоров и, увы, коллег HR – менеджеров, что:

  • Ассессмент очень дорогая оценка;
  • Не выделяют бюджет на оценку персонала;
  • Будем что-то пробовать делать своими силами.

Но, как показывают наши наблюдения, никаких оценочных мероприятий в компаниях, принявших подобное решение, не проводится. Иногда внутренние специалисты пытаются создать профиль компетенций, и, не закончив первого этапа проекта, останавливают весь проект. Итак, дорого – первый аргумент не проводить ассессмент-центр.

Следующая по частоте причина, останавливающая внедрение ассессмент-центров – это непонимание высшим руководством возможных и желаемых результатов по итогам подобных проектов. «Не пониманию, зачем это надо, значит, делать не будем», - говорят управленцы.

Причина непонимания состоит в том, что функциональные руководители далеки от современных HR–технологий, а HR–менеджеры не всегда обладают достаточной компетенцией для того, чтобы «продать» подобные проекты в компании, а также подготовить и успешно внедрить данную технологию. Эта технология, требующая высочайшей точности и аккуратности на каждом этапе проекта, так как мы имеем дело с самым ценным ресурсом компании – ее сотрудниками.

Как в этом случае быть? Вспоминая свой опыт внедрения ассессмент-центра в ГК «Паркет – Холл», могу сказать, что мы отталкивались от целей бизнеса. Компания на тот момент стремительно росла и стремилась завоевать лидирующие позиции на рынке деревянных напольных покрытий. В середине 2005 года впервые, несмотря на существование компании на тот момент в течение 13 лет, начала формироваться HR–служба. Постепенно выстраивались HR- процессы, внедрялись современные передовые технологии работы с персоналом. В 2006 году, в очередной раз анализируя работу торговых подразделений, сотрудники HR–службы получили следующие результаты:

  • В компании внедрена система мотивации на основе KPI (но не полностью принята рядовыми сотрудниками торговых подразделений).
  • Низкий уровень качества обслуживания клиентов.
  • Низкий уровень компетенций менеджеров по продажам.
  • Отсутствие четкого осознания у менеджеров по продажам профессиональной позиции в компании.
  • Отсутствие заинтересованности в работе, ориентации на достижение результата.
  • Отсутствие мотивов к саморазвитию.
  • Недостаток персонала в розничных торговых точках.

 Данные были получены на основе:

  • социологических исследований,
  • исследования «Тайный покупатель»,
  • наблюдения за работой персонала в торговых точках,
  • интервью с руководителями подразделений.

Также следует отметить, что в компании сотрудники розничной сети не проходили регулярного обучения более трех лет, а когда компания предоставила им такую возможность, выразили большое нежелание посещать тренинги по продажам.

Тем не менее, мы решили действовать step by step. А именно, для получения качественного – иного состава персонала сотрудниками HR–службы был разработан следующий план:

  1. Готовим и проводим ассесcмент-центр для менеджеров по продажам розничной сети.
  2. По итогам первого ассесcмента все сотрудники, прошедшие оценку, получают индивидуальные рекомендации по развитию навыков и компетенций.
  3. Проводим пролонгированное обучение по продажам и продукту сразу же после подведения итогов оценки.
  4. Через полгода проводим повторный ассессмент- центр, по итогам которого сотрудникам присваивается категория (от VI до I) в зависимости от уровня компетенций, что отражается на заработной плате сотрудников. Т.е. вводится надбавка за компетенцию. (Таким образом, частично была решена задача – индексации заработных плат).

Данный план был полностью реализован. И что важно, в утвержденные сроки.

Но начали мы с освоения технологии ассессмент–центр.  Для этого пригласили в компанию тренера-консультанта, который передал тонкости технологии сотрудникам HR–службы. Далее приступили к разработке профиля компетенций, а особое внимание было уделено таким моментам, как:

  1. Кейсы для оценочных процедур (По нашему опыту, ассессмент-центр, построенный на кейсах самой компании и основанный на технологии развивающей обратной связи, позволяет участникам найти в себе внутренние резервы и мотивацию к развитию. Более того, этот метод отлично действует на опытных сотрудников, которые зачастую считают, что они работают отлично и учиться им уже ни к чему. Посмотрев на себя со стороны в ситуации, моделирующей рабочую, такие сотрудники «прозревают» и позже становятся одними из самых «продвинутых» агентов изменений. Неоднократно мы наблюдали, что после ассессмент-центра сотрудник, ранее активно не проявлявший себя, сам приходит в отдел управления персоналом с самостоятельно разработанным планом развития и позже делает карьеру в компании).
  2. Тайминг (точный расчет времени на выполнение заданий, перерывов и т.д.).
  3. Оценочные листы.
  4. Тренинг наблюдателей.
  5. Обработка результатов и подготовка индивидуальных экспертных заключений для всех участников оценки.

Ассессмент-центр как проект был поддержан внутренним PRом в компании, что придало ему высокий статус. Также на ассессмент-центр были приглашены в качестве внутренних экспертов руководители торговых подразделений и ТОП – менеджеры компании, которые комментировали качество исполнения заданий участниками, обращая внимание менеджеров по продажам на заданные профилем компетенций стандарты успешного поведения.  Также по ходу оценки всплывали и решались многие организационные проблемы, такие как: взаимодействие между подразделениями, сроки поставок заказного товара, скорость отгрузок, анализировались причины конфликтных ситуаций с клиентами, вырабатывались решения и самими участниками.

И результаты этого проекта более, чем показательны:

  1. Финансовые результаты: прирост продаж по итогам 0,5 года составил 30% (таким образом, затраты на ассессмент-центр 50 сотрудников окупились менее, чем за месяц).
  2. Рост компетенций в группе составил 20%.
  3. Качество обслуживания клиентов в розничной сети выросло на 62%.

Итак, что необходимо сделать, чтобы продать и провести в компании эффективный ассессмент-центр?

  1. Обосновать в цифрах окупаемость затрат на данное мероприятие.
  2. Качественно разработать модель ключевых компетенций сотрудников. Т.к. модель ключевых компетенций задает стандарт качества работы оцениваемой группы сотрудников. Зачастую модель компетенций разрабатывается специалистами по персоналу самостоятельно. Практика показывает, что более эффективно с точки зрения получаемого результата привлекать к этой работе заинтересованных линейных руководителей, экспертов из числа сотрудников, а в идеале – первое лицо компании.  Работу можно построить в виде рабочей сессии или фокус-группы, модератором которых выступит специалист по оценке или директор по персоналу. Такой комплексный взгляд, во-первых, позволяет отточить формулировки, описывающие поведенческие проявления компетенций так, как это необходимо, исходя из потребностей бизнеса. Во-вторых, активно вовлекая в работу руководителей компании, мы обеспечиваем кредит доверия с их стороны к самому ассессмент-центру и его результатам, принятие этих результатов и использование их в дальнейшей работе с сотрудниками.
  3. Если компетенции неравнозначны по своей значимости для успешной работы сотрудников, им могут быть присвоены разные «веса». «Веса» в сумме должны составлять 100%. «Взвешенные» максимальные баллы по каждой компетенции составляют идеальный профиль компетенций. Набранные по результатам оценки баллы также «взвешиваются» и получается реальный профиль компетенций каждого сотрудника.
  4. Разработать оценочные упражнения. Такими упражнениями могут стать: тестирование, интервью, индивидуальные задания, групповые упражнения, ролевые и деловые игры, презентация, групповая дискуссия, анализ кейсов и другие. Важно, чтобы каждая компетенция проверялась не менее, чем в двух упражнениях, и каждое упражнение было направлено на оценку не менее, чем двух компетенций. Упражнения обязательно необходимо строить на  реальной практике компании. И здесь также очень полезно привлечение линейного руководителя и экспертов из числа сотрудников компании (но не тех, кто будет оцениваться в ходе ассессмент-центра), которые могли бы поделиться сложными случаями из своей практики.
  5. Точно рассчитать тайминг, то есть время, которое займет выполнение каждого упражнения, и саму последовательность упражнений. Желательно чередовать групповые и индивидуальные задания, задания, требующие длительной сосредоточенности и быстрого переключения.
  6. Грамотно разработать оценочные листы и подготовить наблюдателей. Оценочные листы – это бланки, в которые наблюдатели заносят свои наблюдения по каждому участнику ассессмента и проставляют баллы по каждой наблюдаемой компетенции, опираясь на то, какие описанные поведенческие проявления компетенций сотрудник демонстрирует и, наоборот, не демонстрирует. Оценочные листы формируются отдельно для каждого упражнения. Оценочные листы, разработанные по специальной технологии, позволяют наблюдателю, даже не обладающему специальной подготовкой, объективно оценить выраженность у наблюдаемого сотрудника той или иной компетенции. Количество наблюдателей должно быть рассчитано таким образом, чтобы каждый наблюдатель оценивал, по крайней мере, двух сотрудников, и каждого сотрудника оценивали два наблюдателя.
  7. Провести ассессмент-центр. Как правило, эта процедура занимает один или два полных рабочих дня. Проводить оценку в будние или рабочие дни – это выбор каждой компании. О времени оценки необходимо предупредить сотрудников заранее для того, чтобы они спланировали свое рабочее время, вышли из отпусков, перенесли встречи. Наш опыт показывает высокую мотивационную эффективность использования принципа обратной связи в процессе проведения ассессмент-центра. Когда после каждого упражнения участники получают обратную связь от своих коллег и модератора. Например, в ходе ассессмент-центра, который мы проводили для менеджеров отдела корпоративных продаж одной из крупных розничных сетей, участники выполняли упражнение на разрешение конфликтных ситуаций с клиентом. Каждый менеджер побывал и в своей собственной роли, и в роли клиента. Настоящим откровением для многих стали отзывы тех, кто был клиентом, о том, что они чувствовали в процессе общения с менеджером. Оказалось, что далеко не всегда менеджер понимает потребность клиента и ту проблему, с которой тот пришел. В то же время, задав нужные вопросы, менеджер мог бы прояснить эту проблему и решить ее, тем самым превратив клиента из «конфликтного» в лояльного к компании.
  8. Подвести итоги по результатам ассессмента. По итогам оценки формируются индивидуальные профили компетенций каждого из участников оценки. Наложив такой профиль на идеальный, мы можем увидеть сильные стороны и потенциальные зоны развития для сотрудников. Каждый сотрудник получает индивидуальное экспертное заключение с рекомендациями по развитию его компетенций. Для руководителя – заказчика процедуры – готовится общий отчет по группе и подробный план развития группы сотрудников. Важно при подготовке общего отчета и индивидуальных экспертных заключений опираться на реальные факты, цитаты, наблюдаемые образцы поведения сотрудника в процессе оценки, для чего все это подробно фиксируется наблюдателями в специальных графах оценочных листов.

Эффективность ассессмент-центра возрастает многократно, если он является органичной частью системы управления персоналом. По его результатам планируются и проводятся обучающие мероприятия, а работа в соответствии с заявленными стандартами подкрепляется мотивационными схемами.

Подводя итог мыслей и рассуждений на тему ассессмент–центра, хочу сказать, что данный вид оценки - очень эффективный инструмент для решения бизнес-задач, развития персонала, который позволяет в период 1-1,5 месяца (примерно столько длится проект от разработки до получения отчета заказчиком) решить многие вопросы управления персоналом компании, которые порой не решаются годами.

Наиболее эффективно стоит применять такой метод оценки для торгового персонала, а также сотрудников, ориентированных на внутренние и внешние коммуникации (маркетинг, закупки, руководителей подразделений).

Да, стоимость проекта может составлять от 20 000 до 90 000 рублей за каждого оцениваемого сотрудника, но по результатам проведения более, чем 40 ассессмент-центров, можно сказать, что личная эффективность каждого сотрудника, прошедшего подобную оценку, возрастает в 3-9 раз. А данные инвестиции окупаются, как правило, до 1 месяца работы подразделения.

Рассказать руководителям об ассессмент – центре можно с помощью внешних экспертов, а подготовить и внедрить проект совместно с консультантами, что позволит существенно оптимизировать бюджет проекта.    

Таким образом, можно сказать о том, что как и зачем проводить ассессмент-центр вы уже знаете. А проект, который окупается в течение месяца, можно назвать определенно выгодной инвестицией!

HR-словарь
Безоценочная обратная связь
Обратная связь – это информация, которая позволяет человеку производить коррекцию качества своих действий.