Не хвастаясь своим скромным опытом участия в создании устойчивых организационных структур (на моем опыте всего четыре подобных эксперимента), все же с достоверностью могу претендовать на выражение общих наблюдений, присущих фактически каждому из них.
1. Во-первых, безусловно - это идея. На мой взгляд, невозможно организовать общество без идеи. Идея - это цель и мотивация; это лидер сообщества и зажигательный огонь в его глазах; это мысль и двигатель организма, его сердце и душа. Признаюсь, длительное время, изучая различного рода социальные механизмы, к коим непременно относятся юридические лица, участником которых является каждый из нас, я пришла к удивительному выводу: идея ценнее, чем уставной капитал компании. Парадокс?! Только кажущийся, уверяю Вас, задумайтесь, и каждый из Вас в душе согласится с моим смелым утверждением: Идея - это мысль, а мысль это то, что сделало человека человеком и только идея может позволить человеку стать чуточку выше, сильнее и успешнее своих братьев по родовому признаку, находящиеся с ним на одной эволюционной ступени.
2. Второе, непременное условие существования, а главное, образования социального механизма - это теория. Фундаментальные знания предмета, сконцентрированные нашими коллегами - предшественниками в оставленных нам печатных изданиях, дают удивительные открытия, которые ранее были сокрыты от нас нашим нежеланием просто перетряхнуть пыльные чемоданы науки.
3. Третье, "условие, без которого нет", - это практика. Теория слепа без практики. Скромная премудрость, так просторечиво отражающая реальность. Практический опыт своих идей, основанных на изучении предмета - это и есть тот трезубец, на который нанизан весь сложный спектр профессиональной состоятельности любого коллектива.
Итак, устанавливая три основных элемента организации группы, становится более чем очевидно, что «Создание группы требует первичного формирования идеи, являющейся отражением абстрактного виденья целей и задач перед организацией каждым из участников группы».
На практике довольно сложно универсифицировать виденье каждого из участников в стройную идею. Одного управленческого решения, даже самого трезвого и адекватного, просто недостаточно. Важно, чтобы каждый из участников осознанно понимал суть поставленной задачи и в ее реализации приближался к реализации общей идеи. То есть, говоря иными словами, участник, двигаясь даже нетвердой походкой так или иначе все же двигался по пути реализации идеи. Как правило, как бы цинично это не звучало, каждым участником двигает одна из выделенных мною идей:
- идея обогащения;
- идея развития и приобретения знаний, для достижения профессионального преимущества, иными словами духом соперничества.
- идея повышения социального уровня.
Таким образом, становится ясно, что искусно предложенная идея способна в корне переломить восприятие участником группы собственных возможностей.
При создании группы, образовании идейного стержня немыслимо предположить, что созданная группа продержится сплоченно, реализовывая идею до бесконечности, долго и без стройного построения системы внутреннего взаимодействия членов группы, без делегирования полномочий от руководящего звена к управляющему, без распределения сферы ответственности и сферы поля интересов. Как показывает мой скромный опыт, при формировании организационной структуры важно выявить личностный потенциал участников. Установить внутреннее взаимодействие участников групп между собой для четкого построения вертикали "старший - младший" или "ведущий - ведомый" и после этого приниматься за более активную практику, чем была ранее.
Сопутствующие знания предмета и рода занятий предприятия, приобретенные участником группы до вступления в сообщество, или в процессе деятельности без активной практики походят скорее на ненужный груз, чем на ценную кладезь, с которой нигде не пропадешь. А потому, следующим шагом к успеху непременно следует назвать практику. По сути, с первых дней работы участника группы, его всячески приобщают к различного рода занятием, так или иначе, связанных с непосредственной будущей работой. То есть, в процессе теоретической и идейной закалки он все же проходит практическое обучение предмету. В ходе первичного обучения участнику группы предлагается ежедневное, свободное описание своей деятельности с обязательным резюме-выводом, сделанным им самостоятельно на основе личного представления.
Выводы участника - новобранца, внимательно изучаются руководством в разрезе поставленной ранее задачи и выявляются допущенные ошибки в ходе их выполнения, отслеживаются положительные и отрицательные тенденции, после чего участнику формируют очередную задачу все более и более индивидуального плана и в результате достигается максимальный эффект от деятельности участника группы полезный как для самого индивидуума, так и для всей группы в целом. Как видно из приведенного алгоритма, суть последовательных задач - решений сводится к тому, что участник перестает чувствовать свою самость сам по себе и все его существо становится пронизанным чувством и настроением группы, а это и есть идеальная модель социального механизма, где в железном панцире системы бьется живое человеческое сердце.
Отбросив метоформы и просто пытаясь повторить обобщенный анализ частным примером, приведу конкретный эпизод из детства социального механизма, который стал частью моей жизни, и сегодня, пожалуй, на мой взгляд заслуживает гордого и фактически неконкурентного звания: "Самая лучшая работа в моей жизни".
От нулевого цикла компании, от самого момента ее сотворения до образования более - менее функционирующей структуры проходит в среднем от трех месяцев до полугода. По крайней мере, именно столько потребовалось нам для достижения первого знаменательного результата.
С чего все начиналось?
Прежде всего была разработана идея, универсально подходящая под основную группу соискателей на открытую вакансию "помощник менеджера по продажам". Требования к соискателю дословно: активность, легкообучаемость, искренность, ответственность и желание иметь хороший доход. Основная возрастная группа кандидатов на данную вакансию определялась минимальным и максимальных возрастным цензом: от 20 до 35 лет. Далее следовало детальное изучение полученных резюме с условной разбивкой их на две группы: с о/р и б/р работы в данном секторе продаж. После, резюме кандидатов с о/р просматривались еще раз с целью выявления лиц с о/р в руководящей должности, кандидатов прошедших специальное профессиональное обучение и лиц, соответствующих первично заявленным оценочным критериям.
Далее следовала череда собеседований для подбора квалифицированного управленческого звена, состоящего из пяти человек, а параллельно проводилась работа по изучению резюме соискателей без о/р с целью выявить подходящих кандидатов для формирования подчиненного звена в конкретную область деятельности (продажа турбо и металлопроката). И к слову замечу, что на момент описываемых мною событий, кроме арендованного офиса, мебели и 10 компьютеров компания не владела ничем более. Итак, утвердив 10 человек в должности (на фактически одинаковые условия труда), разделив их на две группы по 5 человек, руководством была предложена модель развития: "купля-продажа", основанная на фундаментальных знаниях предмета руководителем и фактическими знаниями предмета участниками первой группы.
Работа началась. Откровенно говоря, в первый месяц работы я думала, что это величайшая ошибка со стороны работодателя: набирать на работу людей, установив им одинаковые условия и при этом усиливать административное давление на одних и ужесточать спрос с других, а при этом убеждать и первых и вторых в том, что достижение овеществленных результатов - дело их собственных усилий. Я даже стала начинать убеждаться в том, когда из "руководящей" пятерки за первый месяц работы выбыло три человека, а из второй 2.
"Неплохие результаты!!!Еще месяц и все накроется медным тазом" - размышляла я.
Однако руководитель, словно не замечая потерь, продолжал окутывать идеей оставшихся, сплочая их день ото дня, при этом усиливая акцент на индивидуальной мотивации каждого сотрудника и проводя параллель с мотивацией организации в целом. За второй месяц работы в ходе, которой стали проявляться первые незначительные результаты труда виде привлеченных клиентов, полученной прибыли, организация лишилась еще одного сотрудника из числа подчиненного звена. Таким образом, в организации из первоначальных 10 человек осталось всего 4, не считая меня и самого руководителя.
Моя скромная роль сводилась к сбору различного рода статистики по работе группы, контролю за своевременностью и тщательностью исполнения задач руководителя участником группы и к прочим административным методам организации работы персонала, которые многократно описаны в учебниках "Менеджмент организации". Замечу, что ежедневно с 9 до 11 часов утра, руководитель лично проводил планерки с подчиненными, на которых ставил задачи, рассматривал ситуации и что самое важное заряжал идеей самореализации каждого из участников группы. Параллельно руководитель задавал новый тон заданию поиска кадров. Теперь, по истечению двухмесячного периода работы организации, акцент при оценке соискателя только на личностных качествах, на возрасте и отсутствии опыта.
Предполагалось привлекать на работу молодых людей окончивших ВУЗ, не имеющих опыта работы в продажах. Собеседования с соискателями проводил сам и отсевал большую часть по тем или иным основаниям. Еще за месяц работы наш небольшой коллектив группы продаж пополнился всего на двух человек. К завершению первого квартала был составлен первый квартальный экран, отражающий деятельность организации за отведенный период, содержащий в себе сведенья фактически всех областей деятельности внутри компании вплоть до анализа и оценки исполнительной дисциплины сотрудников. Я поразилась. Исходя из анализа данных работы группы в целом, явно отслеживалась устойчивая тенденция к росту:
А) Валового оборота.
Б) Количества сделок.
В) Количество коммерческих предложений.
Г) Объему маржинальной выручки.
Люди работают. А самое главное, уровень профессиональной подготовки участников группы резко вырос и соответствовал принятому в других компаниях уровню. Данная квартальная статистика была помещена на самое видное место в офисе и каждый сотрудник мог в любой момент ознакомиться с ней, самостоятельно оценив свою работу. Наверное, впервые за это время так явно ощущался дух соперничества в коллективе.
Далее следовало приостановление поиска новых кадров на три месяца. За эти три месяца группа продаж, состоящая из шести человек, переросла свой предыдущий показатель вдвое, а то и в трое, показав не плохой результат по всем статьям статистического отчета. Это были уже не неопытные птенцы, неуверенно делающие робкие шаги, а люди со вполне сформировавшейся позицией в продажах. В этот период, руководителем был объявлен дополнительный набор сотрудников из числа соискателей, не имеющих опыта в области продаж.
Были привлечены 10 человек фактически по тому же принципу, по которому ранее привлекались уже подающие надежды работающие сотрудники, только на этот раз в качестве кураторов и координаторов их работы выступали действующие сотрудники группы продаж, а руководитель, отойдя в тень, по-прежнему внимательно наблюдал за работой каждого, оставаясь идейным вдохновителем и теоретическим координатором работы группы продаж. За счет вовлечения трудового ресурса объем продаж резко возрос. Привлеченные сотрудники выполняли вспомогательную деятельность, выполняя поручения старожил.
Группа продаж становилась мобильнее и оперативнее, и, что не менее важно, сотрудники, уже имеющие опыт работы в данной организации, приобретали первый опыт управления людьми. По прошествии месяца после привлечения упомянутых 10 человек на роли новобранцев, их количество сократилось до пяти человек, и руководитель принял решение образовать две группы продаж, закрепив за каждой группой управляющего. Таким образом, была создана вторая конкурирующая группа, в которую входили сотрудники, отработавшие в организации чуть больше месяца и уже зарекомендовавшие себя с наилучшей стороны.
Полагаю, что данного фрагмента вполне достаточно для формирования некоторого представления о системе образования структуры. Безусловно, любая организация продирается на рынок сквозь тернии сомнений, трудностей, а потому опущенные мною детали и тонкости, непременно используемые руководителем и внедренные в тело организации не сколько не скрасят яркой картины, написанной мной.
В настоящее время описанная мною структура живет, здравствует и развивается. А я с каждым днем все больше и больше соглашаюсь с высказанным кем-то утверждением, что намного большего можно добиться при помощи энтузиазма, рожденного идеей, нежели при помощи одного только материального поощрения.